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Gestão Estratégica

Gestão estratégica é uma área de conhecimento que começa a se moldar entre as décadas de 50 e 60 em decorrência dos estudos de Alfred Chandler e outros teóricos na Harvard Business School. Seu objetivo é buscar garantir diferencial competitivo às organizações, no melhor posicionamento perante o ambiente, definindo técnicas, meios e recursos para atingir os objetivos máximos e de longo prazo de uma organização. Seu instrumento básico de atuação é o planejamento, que se divide nos níveis estratégico, tático e operacional . O plano, por sua vez, é o documento formal que sintetiza toda a estratégia, sendo um produto do planejamento. É importante dizer que o planejamento não é ferramenta estática e, portanto, passa por constante monitoramento e controle, refinando-se e adaptando-se às necessidades, hipótese em que podem ser mudados os planos, os objetivos e até mesmo as estratégias.

Planejar é tomar uma decisão antecipada acerca do futuro. O nível estratégico conta com alta margem de incertezas e caracteriza-se em decisão não programada. No diagnóstico para a tomada de decisão, utilizam-se ferramentas como o gráfico de pareto (quantitativo – categorização e priorização de problemas e soluções), ishikawa (análise qualitativa das causas antecedentes a um problema denominado efeito), técnica de delfos de consulta a grupo de especialistas externos à organização para manter o anonimato e imparcialidade das decisões.

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Níveis de planejamento: ESTRATÉGICO com resultados de longo prazo (eficácia) é feito pelo nível institucional, mas orientado a toda a organização; TÁTICO desdobra-se em programas de áreas funcionais, decididos por gerentes da organização e que orientam o nível seguinte; OPERACIONAL, lida com a rotina, atividades e tarefas em projetos de curto prazo dentro de qualquer das áreas da organização.

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São exemplos de planos operacionais: orçamentos (dinheiro), procedimentos (execução do trabalho), programas ou programações (tempo), regulamento (comportamento das pessoas).

A escolha da estratégia segundo simon, nunca é perfeita, mas satisfatória. Quando se escolhe uma, com auxilio da árvore de decisões, por exemplo, obstam-se as demais. Toda decisão está envolta de margem de razão, mas também de intuição. Quanto mais intuição, menos informações se tem de determinado problema ou solução.

Estratégias correspondem ao comportamento global da organização perante seu ambiente competitivo. Táticas, o comportamento em áreas técnicas, também chamadas de estratégias funcionais. Operações, o traçado prévio de uma tarefa ou atividade.

Estratégias deliberadas são mais prescritivas, fechadas e sem variação durante a execução. As emergentes focam no aprendizado, variando durante a execução por incrementos ou sobressaltos. Segundo Mintzberg, as deliberadas são as pensadas. As realizadas são um misto de deliberadas e emergentes, “guarda-chuvas”, pois em linhas gerais são exatas, deliberadas, mas durante a execução, seguem por outras linhas, caracterizando a emergência da implementação.

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Para verificar o sucesso das ações estratégicas, o desempenho precisa ser constantemente monitorado é avaliado. Desempenho, segundo o guia de construção de indicadores da gestão pública, é um esforço empreendido rumo a um resultado. Então, na construção de indicadores e na medição do desempenho, avaliam-se as dimensões do esforço e do resultado, os 6 Es do desempenho. ESFORÇO (economicidade, execução e excelência), RESULTADO (eficiência, eficácia e efetividade)

Os indicadores podem ser formulados de acordo com a ideia de KGIs (Key goal indicators) ou KPIs (key perfomance indicators). Os primeiros correspondem à medida de alcance do resultado, também chamados de outcomes. Os últimos, orientados ao esforço ou execução, os drivers ou direcionadores do resultado.

No contexto da Gestão Estratégica, utiliza-se uma clássica ferramenta de gestão e avaliação do desempenho. Criada por Norton e Kaplan, o Balanced Scorecad (BSC) baseia-se na utilização de multi-indicadores de desempenho, que além da perspectiva financeira (de retardo) adota novas medidas de futuro (clientes; processos internos e aprendizado e crescimento). As perspectivas possuem relação causal, em que a perspectiva de base é a da inovação, também chamada de aprendizado e crescimento. Essa perspectiva avalia, entre outros, a tecnologia ou estado da arte aplicado às organizações, o que incrementa a perspectiva interna (processos internos), garante maior satisfação do cliente, rentenção, conquista de mercados, para alcançar o topo, a perspectiva finaneira.

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Quanto aos elementos do planejamento, a missão é a razão de ser, estado atual e principal ramo de atuação da organização. A visão identifica o que ela quer ser no futuro de longo prazo, por uma abordagem ampla. Pela análise de hiato de desempenho, verificamos como estamos como organização (diagnóstico), aonde queremos chegar (visão, objetivos e metas) e como chegar no estado futuro desejado (meios ou estratégias). Nesse contexto, o BSC não é utilizado para formular o planejamento, mas para torná-lo exequível, monitorando o sucesso na implementação das estratégias e alcance dos objetivos. Para tanto, formulam-se OBJETIVOS, INDICADORES, METAS e INICIATIVAS para cada uma das quatro perspectivas.

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Por tratar de grande margem de incerteza e riscos associados, é no planejamento estratégico que se realiza o diagnóstico para que se construam cenários, que são abstrações acerca do futuro e permitem uma análise mais consistente acerca das decisões estratégicas a se tomar. A mais clássica das ferramentas de diagnóstico e formulação de cenários é a Análise SWOT, que a partir da análise de fatores ambientais externos e incontroláveis (oportunidades e ameaças) associados aos fatores organizacionais internos e controláveis (forças e fraquezas) define os cenários básicos de desenvolvimento; sobrevivência; crescimento; manutenção.

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Na formulação de cenários e definição de estratégias, também podem ser consideradas as forças de Porter (não o Harry, o Michael), que analisam o ambiente externo por meio dos novos entrantes, poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos fornecedores, produtos substitutos e o grau de rivalidade (quinta força). Depois de proceder com essa análise, escolhe-se entre três das estratégias genéricas que definem o posicionamento no cenário delimitado: diferenciação, custo e enfoque.

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Ainda que a Gestão Estratégica tenha sido concebida no âmbito competitivo das organizações privadas, a gestão pública tem se valido de seus instrumentos para gerar resultados efetivos e de valor para a sociedade.  Por exemplo, são estratégias modernas do gerencialismo a participação social, accountability, parcerias público-privadas, empowerment, outsourcing, descentralização, gestão de processos, por competências, do desempenho, do conhecimento, com organizações mais achatadas, orgânicas, flexíveis, com maior amplitude de controle e com incetivo à inovação e qualidade por meio da melhoria contínua e qualidade total.

Além disso, as redes e alianças têm sido solução gerencial viável para o alcance de resultados, aumento da governança e integração de novos atores por meio de contratos de gestão, publicização e parcerias público-privadas com alto grau de descentralização e integração horizontal. Hoje, em vez de se isolarem, as organizações têm cooperado para o alcance de seus objetivos comuns, formulando parcerias e vínculos para a superação de seus obstáculos.

 

1 Comentário

  1. André

    4 de outubro de 2017 at 16:56

    Professor Renato,
    Para gestão de pessoas em provas do Cespe é melhor focar nos conceitos de qual autor?
    Estou entre Chiavenato e Fischer!

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