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MINI AULA 3 – TEORIAS SOBRE LIDERANÇA

Liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar o comportamento humano, incentivando o bom desempenho de um grupo no alcance de certos objetivos e resultados. Liderar também se confunde com o exercício do poder. Por assim dizer, podemos conceituar liderança pelos seguintes aspectos:

  • Influência interpessoal;
  • Fenômeno coletivo (não existe se auto se liderar-se a si mesmo!);
  • Exercício do poder.

Hoje há o reconhecimento de que qualquer pessoa pode ser líder, pois a liderança não está atrelada, necessariamente, a uma posição formal no organograma. Sob influência da Teoria Contingencial de Administração, fala-se em liderança situacional, em que esta se manifesta em determinado contexto e de acordo com o grau de maturidade dos liderados. Logo, não há um estilo universal de liderança que caiba em todos os contextos.

Os líderes podem ser tanto formais quanto informais. A liderança formal pressupõe a posição baseada no cargo superior ocupado no organograma. Tão logo ocupa uma função, o líder formal pode exercer sobre sua equipe o poder coercitivo (capacidade de punir) e o poder de recompensa (capacidade de barganhar recompensas). Os líderes informais, porém, não possuem a prerrogativa de coerção e oferecimento de recompensas organizacionais, mas, assim como os líderes formais, podem exercer o poder de competência (baseado no conhecimento e especialização técnica) e o de referência (baseado no carisma e fascínio pessoal). É comum que líderes informais despontem entre pessoas de um grupo e acabem por ocupar posições formais. Portanto, é possível afirmar que a liderança é um predicado das pessoas, diferentemente da autoridade formal, que é atributo do cargo, fazendo valer a máxima de que nem todo “chefe” é líder e que nem todo líder ocupa posição hierárquica superior.

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As lideranças exercem influência fundamental no desempenho da equipe, comunicando os objetivos e estrutura da tarefa, incentivando e motivando as pessoas. Atualmente, considera-se que um líder pode aprender a ser líder. Mais ainda, um líder deve amoldar seu comportamento às condições externas para o exercício do poder e influência.

Várias são as vertentes que estudam o fenômeno da liderança dentro das teorias administrativas. A primeira vertente a estudar o fenômeno tratou de definir que uma pessoa nasce líder. Logo, o estudo da liderança resumia-se a descrever características finitas e inatas que qualificariam a pessoa do líder. É o que se chamou de Teoria dos Traços ou Teoria do Grande Homem. Mais adiante, dentro do enfoque da Teoria Comportamental, defendeu-se que o líder poderia aprender certos comportamentos de liderança, que, portanto, deveriam ser identificados em estilos característicos para que pudessem ser ensinados. A Teoria dos Estilos orbita em torno da orientação para as tarefas e para os relacionamentos na hora de definir os comportamentos de liderança. Avançando um pouco mais, dentro da Teoria Contingencial de Administração, surgem as Teorias Situacionais de Liderança, que, além de definirem a orientação do líder para tarefas e relacionamentos, acrescentaram fatores contextuais na análise, relativizando o fenômeno em decorrência do grau de maturidade dos liderados.

OBS: Para estudar os modelos de liderança para concurso, além de diferenciar os três blocos de teorias (Grande Homem; Estilos; Situacional) é preciso conhecer os autores que desenvolveram as teorias.

 

Teorias de Estilos de Liderança

1) White e Lippit: Definem três estilos básicos de liderança que são o autocrático, o liberal (laissez faire) e o democrático, caracterizados com base no comportamento do líder nos grupos de trabalho.

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2) Modelo 3D de eficácia gerencial de Reddin: Caracteriza-se pela orientação para as tarefas e para as pessoas, delimitando os estilos básicos integrado, dedicado, separado e relacionado. Os estilos podem ser desdobrados, a depender da eficácia gerencial, eis aí a definição 3D da teoria.

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3) Grid Gerencial de Blake e Mouton: Parecido como o modelo anterior, destaca cinco estilos diferentes, que também levam em consideração a orientação para as pessoas ou relações e para ou trabalho ou tarefas.

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4) Mc Gregor e a Teoria X e Y: A Teoria X é típica do pensamento do início do século XX, o pensamento clássico. Nela, as pessoa são indolentes, preguiçosas, não gostam de trabalhar, são vadias e só trabalham por dinheiro (homem econômico). Logo, devem ser dirigidas de modo rígido e coercitivo, com pouca liberdade e trabalhos rotineiros. Na Teoria Y, o contexto é o das relações humanas, em que as pessoas são aptas a contribuir, desde que haja espaço democrático, trabalho motivador, participação e ambiente psicológico e social adequado (homem social).

5) Sistemas de Direção de Rensis Likert: Amplia a abordagem de Mc Gregor e coloca mais dois estilos entre os extremos que são equivalentes à teorias X e Y, respectivamente.

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Teorias Situacionais de Liderança

1) Hersey e Blanchard: De acordo com o modelo dos autores, há quatro estilos de direção, que adotam ou não comportamento de relação (orientação para as pessoas) e comportamento de Tarefa.

  • E1: Determinar (Contar) > M1: Baixa maturidade (alto OT, baixo OR)
  • E2: Persuadir (Vender) > M2: Ocasional disposição (aumenta OR, diminui OT)
  • E3: Compartilhar (Participativo) > M3: Assunção de responsabilidade (diminui OR e OT)
  • E4: Delegar > M4: Alto grau de maturidade (baixo OR e OT)

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2) Continuum de Tanembaum e Schmidt: A liderança se define pela força na situação, força no líder e força nos subordinados, em que sete estilos podem ser definidos, em que na extrema esquerda foca-se da autoridade do líder e, na extrema direita, foca-se na liberdade dos subordinados.

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  • Para tarefas rotineiras e repetitivas, a liderança centra-se no líder (extrema esquerda);
  • Um líder pode adotar diferentes padrões para os diferentes subordinados que possui;
  • Para um mesmo subordinado os padrões também podem variar, a depender da situação.

3) Modelo de Fiedler: O desempenho eficaz das equipes é resultado da combinação entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados, em que as relações líder-membros podem ser boas ou pobres; a estrutura da tarefa, que pode ser estruturada ou não estruturada; e poder de posição do líder, que pode ser forte ou fraca. A combinação faz surgir oito estilos de liderança.

  • Relação líder-membros: o grau de segurança, confiança e  respeito que os subordinados têm por seu líder;
  • Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que  as missões de trabalho têm (isto é, estruturadas ou  desestruturadas); e
  • Poder de posição: o grau de influência que o líder tem sobre as variáveis de poder como contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.

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  • Os autores defendem que situações altamente favoráveis e altamente desfavoráveis (os dois extremos), pedem líderes orientados para as tarefas;
  • Situações moderamente favoráveis (meio), pedem líderes orientados para as pessoas.

4) Modelo das cinco posições de Heller: Modelo parecido com o de Tannembaum e Schmidt, que oscila de orientação para o líder e para os subordinados.

  • Estilo 1: Decisões do líder sem consulta;
  • Estilo 2: Decisões do líder com explicação posterior aos subordinados;
  • Estilo 3: Decisões com consulta prévia e apoio aos subordinados;
  • Estilo 4: Decisões partilhadas com os subordinados;
  • Estilo 5: Delegação de assuntos específicos. O líder pode pedir justificações, mas não veta.

5) Teoria da troca entre líder-membros: Presente no livro Comportamento Organizacional de Robbins, argumenta que os líderes estabelecem uma relação mais próxima com um pequeno grupo de subordinados em virtude das afinidades pessoais, o “grupo interno”, em que seus membros guardam características e posturas semelhantes às do líder, conseguindo mais benefícios na organização. O “grupo externo”, ao contrário, torna-se marginalizado, pois seus membros são diferentes do líder.

6) Modelo do caminho-meta de Robert House e Terrence Mitchell: Propõem que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientação e/ou apoio necessário para assegurar que as metas sejam compatíveis com os objetivos da organização, consolidando quatro comportamentos de liderança assim definidos:

  • Liderança diretiva: aquela que direciona e organiza as atividades de trabalho esclarecendo padrões a serem atingidos pelos subordinados – diz o que fazer e o que espera das pessoas;
  • Liderança de apoio: voltado para a melhoria dos relacionamentos e sensível com as necessidades do outro;
  • Liderança participativa: permite o envolvimento dos liderados nas decisões organizacionais, pois os consulta antes de decidir;
  • Liderança orientada para a realização (conquista): desafia os liderados a alcançarem os objetivos da empresa, proporcionando confiança, incentivo a motivação e apoio para desenvolverem a atividade com o melhor desempenho possível

Para que o comportamento do líder seja definido, é preciso considerar elementos importantes como os fatores contingenciais do ambiente (estrutura da tarefa, sistema formal de autoridade, grupo de trabalho), fatores contingenciais dos subordinados (centro de controle – lócus interno ou externo, experiência, capacidade percebida) e resultados (desempenho, satisfação).

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7) Modelo de participação e liderança de Vroom, Yetton e Jago: também conhecido por Modelo Normativo ou Prescritivo, foi inicialmente apresentado por Vroom e Yetton (1973) e posteriormente aprimorado com as contribuições de Vroom e Jago (1988).

  • Ele enfatiza a importância do grau de participação dos subordinados nos processos de tomada de decisão por parte dos líderes, a depender das características da situação
  • Baseia-se em programa de computador em que a decisão do estilo ocorre a partir das respostas a sete perguntas-chave, consideradas como variáveis contingenciais do modelo.
  • As perguntas relacionam-se à importância da qualidade técnica da decisão; à suficiência das informações para tomar uma decisão de qualidade; à estruturação do problema de forma a permitir ao líder saber que informações são necessárias para resolvê-lo e como obtê-las; à importância da aceitação dos subordinados para a eficácia da decisão; à motivação dos subordinados para alcançar as metas da organização; e à possibilidade de a decisão final gerar conflito entre os subordinados.
  • Das respostas sim ou não a cada uma dessas sete perguntas, decorrem os cinco métodos de tomada de decisão possíveis:
  1. Líder AI (Autocrático I) – toma a decisão sozinho, utilizando apenas a informação que tem disponível;
  2. Líder AII (Autocrático II) – solicita informação adicional aos subordinados e, em seguida, toma a decisão sozinho;
  3. Líder CI (Consultivo I) – partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informações e sugestões, individualmente, e toma sozinho a decisão;
  4. Líder CII (Consultivo II) – reúne- -se com os subordinados em grupo para discutir o problema, mas toma a decisão sozinho; e
  5. Líder GII (Grupo) – reúne-se com os subordinados para discutir o problema. O líder concentra-se e direciona a discussão, mas não impõe sua vontade e o grupo toma a decisão final.
  • O processo de tomada de decisão compreendido pelo Modelo de Participação e Liderança pode ser representado em uma árvore de tomada de decisão, em que as respostas às perguntas vão direcionando qual o estilo de liderança deverá ser adotado em cada situação.
  • É um dos modelos mais completos, porém de muito complexa utilização.

 

Teorias de Processuais

As teorias até então abordadas preocupavam-se com o que o líder é ou o que ele faz. Ao contrário, as teorias processuais preocupam-se com os processos de liderança, isto é, com os modos pelos quais as relações entre líderes e subordinados se desenvolvem. A principal teoria dessa vertente é a Teoria de Liderança Transformacional de Burns e Bass. Para entender a referida Teoria, é preciso primeiro compreender o que vem a ser a Liderança Transacional, que é baseada em uma relação de reciprocidade entre líderes e liderados.

Os líderes transacionais esclarecem as metas e objetivos, organizam as tarefas e atividades em cooperação com seus funcionários, de modo a garantir que tais metas sejam de fato atingidas e oferecem recompensas para que isso ocorra. Para os autores, a liderança Transacional divide-se em quatro dimensões:

  • Recompensa contingencial: o líder estabelece as expectativas e dá recompensas quando os objetivos são alcançados;
  • Administração por exceção ativa: o líder especifica os padrões e normas a serem seguidos e o que constitui um desempenho ineficaz, com os que não se conformam com tais padrões recebendo punições;
  • Administração por exceção passiva: o líder espera que os problemas surjam, para agir ou adotar algum tipo de ação;
  • Laissez-faire: o líder evita fazer acordos, estabelecer expectativas e fornecer metas ou padrões de desempenho a serem alcançados por seus seguidores.

A liderança transformacional busca o desenvolvimento de esforços para levar os liderados a obterem maior motivação, satisfação e senso de realização. Baseia-se na confiança e na facilitação, e não no controle direto. O líder transformacional tem, portanto, uma visão de longo prazo e procura capacitar as pessoas a desenvolverem seu autocontrole, dando-lhes treinamento adequado e desafiando-os constantemente a mudar seus comportamentos, em busca de melhores resultados. Na liderança transformacional poder do líder vem da compreensão e da confiança, enquanto na liderança transacional ela repousa na hierarquia e na posição.

São quatro os componentes desse tipo de liderança:

  • Consideração individual: grau em que o líder atende às necessidades de seus liderados, atuando de forma efetiva como um treinador empático, apoiador e aberto à comunicação e aos desafios, motivando seus liderados;
  • Estimulação intelectual: grau em que o líder tende a assumir riscos e compartilhar ideias, incentivando e estimulando seus liderados a serem criativos e a se tornarem independentes, ao valorizar a aprendizagem em todas as circustâncias;
  • Inspiração: os líderes se constituem em fontes de inspiração para metas futuras, ao fornecerem um significado para o trabalho, um forte senso de propósito que motiva seus liderados a agirem e a investirem esforços, por acreditarem em suas capacidades no que diz respeito ao alcance dos objetivos comuns;
  • Carisma: associa-se ao fornecimento de uma visão de projetos, valores, normas e propósitos que dão sentido ao trabalho, ao implantar nos liderados o orgulho de suas capacidades e lhes dar um exemplo pessoal capaz de ser internalizado, o que os leva a agir de forma correta, mesmo na ausência do líder.

1 Comentário

  1. Pamela Torres de Oliveira

    18 de maio de 2018 at 11:00

    Obrigada professor Renato por compartilhar seu conhecimento.

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