Concursos, Questões comentadas, Recursos, Vou ser colega do prof. Renato Lacerda no MPU

RECURSOS À PROVA DO MPU – NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

Olá, meus caros sofredores!

Eu achei que ia me ver livre do MPU tão logo a prova se realizasse… até parece que não faço isso há quase 9 anos, não é mesmo.

Pois bem. Acabei de redigir os possíveis recursos, todos muito bem fundamentados pela bibliografia. Porém, antes que submetam, é preciso que se atentem para as seguintes regrinhas básicas:

  • Eu já submeti este recurso na íntegra, conforme o texto aqui exposto. Logo, você não poderá simplesmente copiar e colar o que eu escrevi.
  • Você precisará ler o meu fundamento, usar a fonte e a citação da bibliografia, mas precisará formular seu próprio argumento.
  • Recursos duplicados serão desconsiderados pela banca. NÃO COPIE MEU RECURSO, mas o adapte com suas palavras.

Dito isso, só sucesso. Acredito que dois são certeza de alteração. A fatídica questão do SWOT, tão controversa pela expressão “fortalecimento”, deveria ser sim anulada, pela ambiguidade do comando, que leva a múltiplas interpretações. Quanto a dos indicadores de tendência, é errada também, mas não sei se a banca irá considerar o argumento, até mesmo por nem entender direito o conceito… rs.

 

Enfim, abaixo coloco os recurso possíveis. Mandem bala!

 

Desejo sorte, provimentos e sucesso sempre: na vida!

Seu professor, Renato Lacerda

 

 

QUESTÃO: A existência de roteiros-padrão a serem seguidos na execução de tarefas em um órgão público guarda similaridade com procedimentos típicos da teoria clássica da administração.

A teoria clássica de administração tem Fayol com seu principal representante. Sua teoria se desenvolve a partir de uma visão de cima para baixo sobre a organização, uma vez que seu objeto de estudo foi a estrutura. Por assim dizer, definiu as funções básicas da administração: previsão, organização, comando, coordenação e controle. Além disso, firmou sua teoria em 14 princípios, sendo que em nenhum deles, fala da existência de roteiros-padrão para a execução das tarefas, mesmo porque seu foco era a estrutura. Ainda que, junto com a administração científica de Taylor, integre a abordagem clássica de administração, com esta não pode ser confundida. Assim define CHIAVENATO (pag.48):

Em função dessas duas correntes, a Abordagem Clássica da Administração é desdobrada em duas orientações diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerência

O autor ainda complementa:

“De um lado, a Escola da Administração Científica. A preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operários. Daí a ênfase na análise e na divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organização”.

Complementa ainda definindo a administração científica:

“Nesse sentido, a abordagem da Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário para o supervisor e gerente) e das partes (operário e seus cargos) para o todo (organização empresarial). Predominava a atenção para o método de trabalho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo padrão determinado para sua execução. Esse cuidado analítico e detalhista permitia a especialização do operário e o reagrupamento de movimentos, operações, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organização Racional do Trabalho (ORT). Foi, acima de tudo, uma corrente de ideias desenvolvida por engenheiros que procuravam elaborar uma engenharia industrial dentro de uma concepção pragmática. A ÊNFASE NAS TAREFAS É A PRINCIPAL CARACTERÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA”

Ao se referir à teoria clássica, o autor assim define:

“Predominava a atenção para a estrutura organizacional, para os elementos da Administração,

os princípios gerais da Administração e a departamentalização. Esse cuidado com a síntese e com a visão global permitia a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de um chefe principal. FOI UMA CORRENTE TEÓRICA E ORIENTADA ADMINISTRATIVAMENTE. A ÊNFASE NA ESTRUTURA É A SUA PRINCIPAL CARACTERÍSTICA”.

Logo, resta evidente que a preocupação com tarefas e estabelecimentos de métodos padronizados não se trata de característica da teoria clássica, mas da administração científica. Como ressalta o autor, ainda que componham a mesma abordagem, uma não se confunde com a outra.

Pelos motivos apontados, respeitosamente sugere-se a alteração do gabarito, de certo para errado.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral de Administração. 7ª ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

 

QUESTÃO: Os conhecimentos e as habilidades dos empregados são elementos essenciais para evidenciar competências, ao passo que as atitudes são fundamentais para materializar os resultados.

BRANDÃO e BAHRY assim definem competência:

“As competências humanas ou profissionais são entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional. Essas competências são reveladas quando as pessoas agem diante das situações profissionais com as quais se deparam e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização”.

Especificamente quanto aos resultados, os autores ressaltam:

“Sob essa perspectiva, a aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho gera um desempenho profissional. Esse desempenho, por sua vez, é expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e pelas consequências desses comportamentos, em termos de realizações e resultados”.

Como se ressalta, não há que se falar em dissociação de conhecimentos, habilidades e atitudes, pois estes são os elementos que completam a noção de competência humana, por meio dos quais, de todos eles, alcançam-se resultados de valor social para o indivíduo e de valor econômico para a organização.

Ao falar que somente os conhecimentos e habilidades são essenciais para evidenciar a competência, exclui tais elementos do alcance do resultado, que segundo o comando, está relacionado tão somente à atitude.

Completando tal entendimento, atitude refere-se ao domínio afetivo, ou seja, “querer fazer”. Porém, ainda que determinado indivíduo queira fazer algo, se não tiver o domínio cognitivo (conhecimento) e o domínio psicomotor (habilidade), não saberá o necessário, nem saberá fazer o que precisa ser feito, respectivamente.

Pelo entendimento pacificado da literatura correlata, sugere-se respeitosamente a alteração do gabarito, de certo para errado.

Revista do Serviço Público Brasília 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005 Hugo Pena Brandão e Carla Patricia Bahry

Disponível em : https://revista.enap.gov.br/index.php/RSP/article/view/224/229

 

QUESTÃO: Situação hipotética: Uma instituição de serviços públicos realizou um levantamento e constatou que, no decorrer de dez anos, a maioria dos seus clientes preferiu os atendimentos virtuais aos presenciais. Assertiva: Esse fato é considerado um indicador de tendência do comportamento do consumidor.

A referida questão mostra uma série de dados colhidos em avaliações passadas quanto ao desempenho da instituição, caracterizando medidas genéricas a partir de ações que já foram desenvolvidas e que trouxeram o resultado: predileção pelos atendimentos virtuais. Logo, não se trata de indicadores de tendência, mas de ocorrência, evidenciando não algo novo, mas um comportamento repetido por séries históricas.

Segundo KAPLAN e NORTON “Os indicadores de tendência focalizavam as grandes mudanças que deveriam ser orquestradas na força de trabalho: (1) melhoria da base de habilidades e do pessoal qualificado – indicador de cobertura de funções estratégicas, (2) o acesso às ferramentas e aos dados informatizados – indicador da disponibilidade de informações estratégicas e (3) o realinhamento de metas e incentivos individuais de modo a refletir as novas prioridades – alinhamento das metas pessoais”.

Em síntese, ressalta-se que os indicadores de tendência mostram a possibilidade de mudanças, um prospecto daquilo que a organização é capaz de alcançar. Eles também podem ser chamados de leading indicators.

Já os indicadores de ocorrência, os lagging indicators, ao contrário dos de tendência, mostram as ações passadas, que se fizeram necessárias para o alcance de resultados.

Assim expõem 0s autores:

“Essas medidas genéricas de resultados tendem a ser indicadores de ocorrências (lagging indicators), como lucratividade, participação de mercado, satisfação dos clientes, retenção de clientes e habilidades dos funcionários. Os vetores de desempenho, indicadores de tendências (leading indicators), geralmente são específicos para uma determinada unidade de negócios. Os vetores de desempenho refletem a singularidade da estratégia da unidade de negócios; por exemplo, os vetores financeiros de lucratividade, os segmentos de mercado em que a unidade opta por competir, os processos internos específicos e os objetivos de aprendizado e crescimento que oferecerão propostas de valor a segmentos específicos de clientes e mercados”.

Em síntese, portanto, temos o seguinte:

Indicadores de resultado são outcomes, ou lagging, ou ainda, de ocorrência. São genéricos e usados para medir resultados alcançados pelas ações passadas.

Indicadores de tendências são drivers, ou leading, são direcionadores ou vetores de desempenho específicos, empregados para medir ações que promovam ou levam aos resultados medidos pelos indicadores de resultado.

Pelos motivos apontados, sugere-se respeitosamente a alteração do gabarito de certo para errado, dados os motivos apresentados, com amplo respaldo na bibliografia correlata.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. – A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard – Rio de Janeiro: Elsevier, 1997 – 34ª Reimpressão.

 

QUESTÃO: Situação hipotética: Após a realização de uma análise SWOT em determinada organização, identificou-se que o cenário nacional estava favorável ao debate de assuntos trabalhistas e que os trabalhadores da organização possuíam conhecimento altamente especializado em direito do trabalho. Assertiva: Nesse caso, o cenário favorável ao debate de assuntos trabalhistas constitui uma oportunidade, e o conhecimento dos trabalhadores, uma força; juntas, oportunidade e força favorecem estratégias de fortalecimento da organização.

De fato, os elementos apontados no comando da questão evidenciam forças e oportunidades, respectivamente identificados na análise interna e externa. Segundo OLIVEIRA, Cenários representam situações, critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa.

Acontece que, o referido autor, ao delimitar os cenários e suas respectivas estratégias, define o seguinte:

“Nesse caso a predominância é de pontos fortes internos e de oportunidades externas. Diante disso o executivo deve procurar desenvolver sua empresa. Normalmente o desenvolvimento da empresa se faz em duas direções principais: pode-se procurar novos mercados e clientes diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina. A combinação desses dois eixos – mercadológico e tecnológico – permite ao executivo construir novos negócios no mercado”.

Logo, ao utilizar a expressão “estratégias de fortalecimento”, não resta claro se referir à estratégia de desenvolvimento, conforme aponta a bibliografia, gerando confusão ao candidato quanto ao julgamento objetivo do referido item. Ainda que o desenvolvimento possa estar associado ao “fortalecimento” da organização, não há respaldo em nenhuma bibliografia para assim definir de modo indubitável.

Ainda, é possível que se considere um cenário de crescimento, o que faria com que a questão se tornasse errada, pois, neste caso, predominam fraquezas e oportunidades. Logo, se fraca a organização, ficará “fortalecida” ao aproveitar as oportunidades, cabendo espaço para essa interpretação.

Assim define o autor:

“Nessa situação (crescimento), embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando, efetivamente, é usufruída a situação favorável pela empresa. Normalmente o executivo procura, nessa situação, lançar novos produtos e serviços, aumentar o volume de vendas etc”.

Para que a questão seja objetiva, mensurando o conhecimento do candidato, necessário se faz que não haja vazão a interpretações dos comandos, mas aplicação prática dos conceitos, tal qual preleciona a literatura.

Pelos motivos apontados, restando prejudicado o julgamento objetivo do referido item, respeitosamente sugere-se a anulação da questão, de modo a ser justo com as duas posições, dada a multiplicidade de interpretações possíveis.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologias e Práticas – 33ª Ed., São Paulo: Altas, 2015.

 

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